La EVD en las Redes de Comerciales


Se acercan las esperadas fiestas navideñas, fin del año… y es común que como individuos y/o familias hagamos balance de lo acontecido en el año y nos marquemos propósitos para el siguiente.

Algo similar llevan a cabo las empresas con la Evaluación del Desempeño (EVD) de sus profesionales que suele concentrarse en estos meses y, tras analizar el desempeño y el nivel competencial, se marcan los objetivos y planes para el siguiente ejercicio.
Hasta aquí todo parece de una lógica aplastante. Sin embargo muchas empresas todavía cometen un error grave que condiciona muchas decisiones y proyectos. Mientras en nuestras familias los criterios para evaluar cómo ha ido el año de la madre, el padre, los hijos… son particulares para cada uno, en multitud de empresas la EVD es común a todos los perfiles de la organización. Es sorprendente el número de organizaciones que me he encontrado en los últimos meses en esta situación; las competencias, valores y comportamientos a evaluar son iguales tanto para alguien de servicios centrales como para alguien de la red de ventas. 
Esta forma de actuar denota una falta de conocimiento de las peculiaridades de la función comercial que deben tenerse en cuenta para su valoración y su mejora. Un buen número de directivos no acaban de entender realmente las características de la función comercial; “no se ponen en los zapatos” de los equipos comerciales que:
• Desempeñan su función en el límite entre dos organizaciones independientes teniendo que satisfacer los intereses de ambas que, normalmente, son divergentes. El jefe del equipo comercial quiere unas cosas (muchas ventas, altos precios, pronto pago…) y los clientes generalmente las contrarias (descuentos, facilidades de pago…)
• El contenido de su trabajo no es estándar. Tienen que afrontar permanentemente situaciones novedosas lo que requiere flexibilidad e innovación.
• Las dos características anteriores, acompañadas de la alta visibilidad que tiene el rendimiento de cada vendedor,  generan mayores niveles de estrés que en otros puestos de la organización..
• Están física, social y psicológicamente separados del resto del personal por lo que necesitarán: un conjunto de valores propios que guíen su forma de actuar y sentirse “queridos” y “respetados” por la organización. En muchas compañías hay una gran “distancia-ruptura” entre los servicios centrales y la red de ventas. 
• La relación del esfuerzo desarrollado con los resultados obtenidos no siempre es directa. Puede llevar meses conseguir una venta lo que sugiere que incluso un buen desempeño puede llegar a no traer resultados inmediatos. El vendedor debe ser capaz de no frustrarse ante estas circunstancias y persistir. Un buen desempeño a la larga traerá los resultados.
• El vendedor necesita altos niveles de auto motivación y  persistencia. En ocasiones se le dirige de manera automática (a través de políticas de gastos, plantes de incentivos…) con ausencia de contacto directo con sus supervisores.
• Dentro de la propia cultura de las organizaciones coexiste una subcultura propia del área comercial. Esta propia cultura del área comercial está conformada de valores, creencias y asunciones que se ponen de manifiesto a través de símbolos, referentes, lenguaje, comportamientos y ceremoniales específicos.
• Hoy en día los equipos comerciales necesitan más un COACH al frente que un Jefe de equipo de ventas. 
Por todo ello es por lo que quiero aprovechar estas líneas para, en primer lugar, reivindicar el peso y peculiaridades de la función comercial y, en segundo, subrayar la necesidad de desarrollar EVD diferenciadas para la Red Comercial. Sólo así será posible identificar los aspectos clave (comportamientos y competencias) que llevan al éxito comercial y definir e implantar planes de mejora en los equipos que estén pegados a la realidad.













 

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