En ventas, 2 no es lo mismo que 2 de 2

 
A nivel comercial, es un hecho la valoración de la actividad vía resultado en términos de consecución de objetivos.
En algunas compañías prima la eficacia, ha sido la generalidad hasta la fecha, pero en otras se empieza a hablar y a valorar ya la eficiencia: resultados VS. recursos empleados; no sólo “conseguir” sino “conseguir de la mejor forma posible”.
El cambio de tendencia no es un capricho: no sólo la eficiencia es mejor que la eficacia en términos de costes, sino que “conseguir de la mejor forma” es el pasaporte para la consecución de resultados a largo plazo, que es a la postre lo que garantiza el éxito de la actividad frente a los “golpes de suerte”.
En este contexto, me parece interesante hacer un zoom en lo que supone la actividad comercial y en qué recursos se utilizan para obtener resultados. Y sobre todo, que influye en la productividad de la red,  la tasa de transformación, en vender más pero mejor, que como apunto es “el pan para mañana” del éxito comercial.
Conseguir la eficiencia comercial es conseguir cerrar el mayor número de acuerdos comerciales a partir de las mínimas propuestas realizadas. Esto es, el ideal sería una tasa de transformación del 100%.... pero, ¿puede la red hacer algo para incidir en ello?.
De acuerdo, en la eficiencia comercial pesan elementos que están fuera del alcance de la figura comercial:
  • El producto, tanto en cuanto a calidad como en cuanto a precio.
  • El entorno económico en el que se desarrolle la actividad, teniendo en cuenta fuerzas competitivas y restricciones o no de mercados.
  • Estrategias empresariales, misión y visión en pro de objetivos generales, más allá del “árbol” de la actividad comercial.
  • Otras decisiones de compañía que pueden afectar al departamento comercial y que se escapan de sus atribuciones.
Pero hay una serie de comportamientos comerciales que según diversas investigaciones multisectoriales (Walker et al. 1979; Churchill et al. 1985 y 2000; Grant y Cravens, 1999; Baldauf et al. 2001; Román et al. 2002) son linealmente responsables de la consecución de dicha eficiencia: el rendimiento comercial del profesional vía nivel de atención al cliente, conocimiento técnico, adaptación del proceso de venta que realiza, capacidad de trabajo en equipo, planificación comercial y modo de presentación comercial; así como el seguimiento y liderazgo que los jefes comerciales hagan de sus equipos.
 
Por tanto es fundamental poder ahondar en qué construye dichos comportamientos para poder lograr modificarlos en su caso y  aumentar  la ansiada tasa de transformación.
Una evaluación adecuada de dichos comportamientos nos dará la posibilidad de focalizar en aquéllos menos desarrollados para equilibrar todos los aspectos de la ecuación.
Pero además hay 2 aspectos interesantes a tener en cuenta en la consecución de la eficiencia, de la mejor tasa de transformación:
  • El perfil del profesional (tanto a nivel sociodemográfico, edad, sexo, estudios, etc.; como a nivel profesional, experiencia, antigüedad, etc.).
  • Las habilidades de que se disponen.
A nivel selección, el primero de los aspectos puede solventarse siempre y cuando se haya hecho un  análisis de aquéllos perfiles que más eficientes son para clonarlos en nuevas incorporaciones.
En el caso de habilidades, competencias, etc., el trabajo que puede hacerse es ilimitado, eso sí, partiendo igualmente de un riguroso análisis de qué habilidades son aquellas que consigue profesionales más eficientes.
Y no olvidemos algo más “cualitativo”: el factor Recompensa en los estilos de liderazgo y seguimiento que decimos correlacionan directamente con la eficiencia, es un elemento que muchas veces se trata de forma generalista a base de comisión económica por venta. Es interesante analizar qué otros elementos de valor, diferenciales, inciden en el profesional.
Conocer estos aspectos ad-hoc, a través de grupos de discusión, de entrevistas en profundidad, de encuestas, etc., será un complemento básico al trabajo en los comportamientos comerciales deseables para lograr  efectivamente las mejores tasas de transformación.
Conozco el caso de una compañía que tenía las mejores comisiones del sector, muy por encima de la media del mismo, y sin embargo unas tasas de transformación por debajo del mercado. El intensivo en mano de obra comercial “a comisión” aseguraba los resultados.
Sin embargo, analizando en detalle las causas de ello, la organización descubrió que llegado a un nivel base de reconocimiento de tipo económico por la venta, el comercial no tenía acicate para continuar el esfuerzo en ella. Sabían hacerlo, estaban bien dirigidos, pero la tasa de transformación era baja. A través de una investigación en profundidad de tipo cualitativo, se concluyó que una bolsa de recompensa flexible donde una parte fuera económica y el resto a elegir por el profesional entre una batería de elementos cualitativos (horario, vacaciones, disposición herramientas, etc.), era el punto de inflexión para lograr modificar unas tasas de transformación del 9% (de cada 100 propuestas se cerraban 9) al 30% (30 acuerdos positivos de 100). Podéis imaginar la revisión de la estrategia comercial que supuso este aspecto en la compañía.
Quizá vender 100 de 100 no sea factible….pero acercarse lo máximo posible con las herramientas de evaluación y análisis a nuestra disposición, para poder construir las mejores estrategias comerciales, eso sí es una realidad.

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