¿Entendemos a nuestra red comercial?

Trabajar en el mundo de la consultoría tiene algunas desventajas, sobre todo en estos años de crisis, pero también obtienes múltiples recompensas; entre ellas, trabajar con muchos clientes y conocer realidades empresariales diferentes que te hacen aprender y reflexionar.

En estos últimos años hay un síntoma común en muchas de las compañías con las que tengo la oportunidad de sentarme. Todas quieren mejorar la productividad comercial de la red comercial. Lógicamente la crisis está haciendo mella en los resultados empresariales y las organizaciones ponen la lupa, principalmente, en la función comercial. Parece que los únicos responsables de la NO consecución de los resultados son los propios vendedores por no hacen lo que deben.

Desde luego no son los únicos responsables de la situación. Como decíamos en anteriores post, miremos al mercado, miremos a la competencia, miremos a las estrategias empresariales, miremos las áreas de soporte, los productos…, y seguro que encontraremos un buen número de factores, ajenos a la red comercial, que repercuten en la NO consecución de los resultados.

Lo que más me sorprende de esta situación es que considero que un buen número de directivos no acaban de entender realmente las características de la función comercial; “no se ponen en los zapatos” de los comerciales. Si conocieran realmente su día a día, sus necesidades, sus expectativas.... a buen seguro que adaptarían cada función de la empresa a las verdaderas necesidades de las red de ventas.

Desde aquí quiero aprovechar este post, en primer lugar para reivindicar el peso y la importancia que la función comercial tiene para cualquier organización y, en segundo, para recordar algunas de las características que la hacen especialmente sensible. Los profesionales que desempeñan su labor en el área comercial tienen unas características y connotaciones que no son comparables con aquellos profesionales que trabajan en otras áreas internas de la organización:

- Desempeñan su función en el límite entre dos organizaciones independientes teniendo que satisfacer los intereses de ambas que, normalmente, son divergentes. El jefe del equipo comercial quiere unas cosas (muchas ventas, altos precios, pronto pago…) y los clientes generalmente las contrarias (descuentos, facilidades de pago…

- El contenido de su trabajo no es estándar. Tienen que afrontar permanentemente situaciones novedosas lo que requiere flexibilidad e innovación

- Las dos características anteriores, acompañadas de la alta visibilidad que tiene el rendimiento de cada vendedor, generan mayores niveles de estrés que en otros puestos de la organización.

- Están física, social y psicológicamente separados del resto del personal por lo que necesitarán: un conjunto de valores propios que guíen su forma de actuar y sentirse “queridos” y “respetados” por la organización. En muchas compañías hay una gran “distancia-ruptura” entre los servicios centrales y la red de ventas.

- La relación del esfuerzo desarrollado con los resultados obtenidos no siempre es directa. Puede llevar meses conseguir una venta lo que sugiere que incluso un buen desempeño puede llegar a no traer resultados inmediatos. El vendedor debe ser capaz de no frustrarse ante estas circunstancias y persistir. Un buen desempeño a la larga traerá los resultados.

- El vendedor necesita altos niveles de auto motivación y persistencia. En ocasiones se le dirige de manera automática (a través de políticas de gastos, plantes de incentivos…) con ausencia de contacto directo con sus supervisores. Hoy en día los equipos comerciales necesitan más un COACH que un Jefe de equipo de ventas. Además es necesario que los principales niveles de la organización se muestren conocedores y próximos a las necesidades de la red comercial.

- Dentro de la propia cultura de las organizaciones coexiste una subcultura propia del área comercial. Esta propia cultura del área comercial está conformada de valores, creencias y asunciones que se ponen de manifiesto a través de símbolos, referentes, lenguaje, comportamientos y ceremoniales específicos.

Estoy convencido que si la dirección general, la de marketing, la de producción, la financiera, la de recursos humanos, la de medios… conocieran en profunidad la realidad de la red comercial construirían su función verdaderamente enfocada a ayudar al logro de los objetivos de negocio.

¿Conocen los directivos de su organización las verdaderas necesidades de los clientes y de la red comercial?

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