Blogs Tatum: Nos Mudamos!!!

Queridos amigos,

Aprovechando el inicio del año y nuestra nueva web, nos mudamos. A partir de ahora, podréis seguir nuestras reflexiones en www.tatum.es/blogs

Desde esta nueva ventana, seguiremos tratando temas de estrategia comercial desde la curiosidad y el interés que nos despiertan sus distintas ramas a cada uno de los bloggers (todos nosotros, profesionales de tatum, en distintas especialidades). Nuestros compañeros del área de Personas también seguirán reflexionando desde este entorno.

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Nos vemos!!!

Cómo se diseña la experiencia cliente (II)


EL MÉTODO LEAN STARTUP Y LA INVESTIGACIÓN DE MERCADOS. EnricRies, en su libro “El método Lean Startup: cómo crear empresas de éxito utilizando la innovación continua”,  aplica la filosofía “lean” al proceso de creación de productos y servicios en las startups para que dichas empresas, en esta fase inicial, tengan oportunidades de triunfar sin necesitar grandes inversiones, sin demasiado riesgo, sin necesidad de tener ya el producto completamente elaborado y el plan de empresa totalmente cerrado. Esta filosofía surge del “lean manufacturing” desarrollada en los años ochenta por los fabricantes de coches japoneses. Es un sistema de producción que se basa en producir cantidades más pequeñas de producto, con controles de calidad en distintos puntos para identificar errores cuanto antes mejor, y para garantizar que el objetivo principal sea la creación de valor para el consumidor y que todo lo que escape de este objetivo sea considerado un desperdicio y deba ser eliminado.

Incorporar la opinión del cliente en el propio proceso de diseño de productos o servicios es una forma de asegurar que no se va a perder tiempo ni dinero en desarrollos que el cliente no quiere o no aprecia.

La metodología lean startup se basa en el circuito Crear-Medir-Aprender. Es un proceso iterativo: se diseñan los procesos, se mide la reacción, se miden los comportamientos, se aprende si hay que modificar completamente la idea o si hay que perseverar sobre ella. Y así hasta lograr el mejor ajuste “producto o servicio y mercado”.

Ries también  nos dice que hay que trabajar con el producto mínimo viable (PMV), es decir, construir una versión que permita evaluar el producto de forma temprana. De esta forma, con el mínimo esfuerzo se podrá obtener la máxima cantidad de conocimiento validado por los consumidores.

Es evidente que con este enfoque vamos a pivotar realmente sobre el cliente las modificaciones que realicemos en la experiencia que queremos diseñar, y no sobre las ocurrencias que podamos tener desde nuestro despacho. Y, además, será observando la reacción del cliente ante los cambios realizados, que vamos a obtener la pauta acerca de si seguimos por ese camino, porque es fecundo, o tenemos que retroceder e iniciar nuevos. La forma de trabajo es identificar una unidad mínima sobre la que trabajar y que nos permita valorar un único cambio que recomienden los clientes, con una intensa fase de escucha de los clientes y de mediciones a partir de indicadores establecidos de antemano. Si la dirección es la correcta, ese cambio se debe fijar y convertirlo en permanente.

En la investigación tradicional cuando se quiere diseñar un nuevo servicio o un nuevo producto, se testa lo que se llama “el concepto”, precisamente para evitar costosas inversiones en desarrollos que luego no funcionen adecuadamente. Sin embargo, el test de concepto tiene grandes limitaciones ya que estamos “jugando” con lo que pueda imaginarse el consumidor, aunque tratemos de materializarle lo más posible la idea con dibujos o maquetas. También se mantiene el problema con los escenarios muy novedosos que pueden producir rechazo precisamente por eso, por ser desconocidos para el consumidor y difícil de que puedan imaginar utilidades para ellos.


Si se aplica a la investigación el principio lean startup, diseñaríamos una experiencia piloto, con el menor coste pero con los elementos principales y haríamos que los consumidores la “vivieran” y mediríamos sus reacciones. En ocasiones preguntando, en ocasiones observando y en la mayoría de las veces de ambas formas, con la inmersión del investigador en la realidad que quiere investigar. 

¿Qué mejor estrategia que mezclarse con los clientes, ver sus reacciones, acercarnos a algunos para hacerles algunas preguntas… con un verdadero enfoque etnográfico?

El fenómeno pop up…y hablamos de punto de venta

Estamos acostumbrados a trabajar en nuestros proyectos de transformación comercial con puntos de venta, de esos que tienen una dirección física fija, normalmente hablando de B2C, y con equipos comerciales, de esos que pertenecen a una organización comercial establecida, también hablando de B2B.
Pero en los últimos tiempos asistimos a una revolución del punto de venta tradicional con el objetivo siempre de llegar más y mejor a la demanda. Puntos de venta que hoy son y mañana ya no.
Realmente el germen de los nuevos formatos no tiene nada de actual. Casi desde siempre, el fenómeno del mercadillo y los puestos ambulantes son un engranaje comercial muy extendido y ya no sólo en pueblos y localidades pequeñas, el atractivo del puesto especializado cambiante, incluso a veces temático como en el caso de los mercadillos medievales, está de moda. Tiene una demanda interesante no solo para el público final, sino que la oferta lo busca, con listas de espera en muchos casos para establecerse. Algunos ejemplos son el Rastro de Madrid, el mercado de las Dalias en Ibiza, los puestos de la Plaza mayor de Madrid, etc. Sólo domingos, sólo verano o sólo Navidad….casi rompiendo cualquier razón lógica de estabilidad de un negocio…cómo asumir en un cuadro de mando tradicional que la temporalidad de la actividad es per sé la actividad….
Y en esta línea están también los corners de los centros comerciales, la evolución del puesto del mercadillo a las compras del SXXI, en medio de los pasillos más transitados de las grandes superficies comerciales. Un alquiler de espacios cambiante que permite cuanta flexibilidad y novedad queramos darle.
En cualquier caso, son puntos de venta itinerantes, muy especializados, y “de quita y pon”. Pues bien, esto sigue en tendencia y asistimos ahora al fenómeno pop up o de tienda efímera.
Con la llegada de Internet llegaron también aquellos elementos, publicitarios normalmente, que emergían de repente en la página donde estuvieras navegando y lo mismo te vendían una línea telefónica que una apuesta deportiva ganadora mientras leías, por ejemplo el periódico online. Esos elementos se denominaron pop-ups y su término se hizo habitual en nuestro vocabulario.
Con esta conceptualización aparecen establecimientos físicos, “con dirección fija”, que acogen de forma temporal una marca o una propuesta comercial concreta. Estaríamos ante el mix de la tienda tradicional, con la especialización del puesto del mercadillo o del corner de centro comercial, y con la volatilidad del pop up de internet que se abre y cierra el tiempo justo para que el consumidor acepte la propuesta.
Este fenómeno está avanzando en las grandes ciudades, en barrios emblemáticos y con propuestas comerciales que empezaron con los outlets para dar salida en un tiempo concreto a un stock limitado (muy de la mano de los tiempos de crisis donde la salida de producto ha sido difícil), pero que ahora se utiliza ya como reclamo promocional, de ventas privadas, de lanzamiento de nuevas colecciones…
Un ejemplo de ello es la zona de Madrid comprendida en el triángulo de las calles Fuencarral, Ballesta y Gran Vía. Un grupo de inversores decidió darle un lavado de cara a la zona ahora conocida como Triball. A continuación, crearon la asociación de comerciantes de Triball y alquilaron los locales a un precio atractivo para atraer nuevos negocios que reavivasen la zona. Además se cedieron algunos locales para Ocupación Creativa con el fin de que diseñadores y artistas pudieran exponer sus obras de manera gratuita y se animaran a apostar por el barrio. Es una zona pop up por excelencia. En España han probado esta fórmula Sita Murt, Etam, Hendricks o DC; aunque está lejos de EEUU donde es ya un fenómeno extendido.
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Las  grandes marcas ya están apostando por esta línea para campañas concretas y de gran impacto, la transitoriedad del negocio es base de su atractivo para un público que “no quiere perderse lo que se vende hoy y mañana ya no”.
Algunos ejemplos son la pre-venta de ropa de verano de H&M, con tiendas itinerantes in situ con una duración determinada pero con un mecanismo de venta totalmente habitual, o la campaña que hizo Adidas en Reino Unido para lanzar la edición vintage de su modelo Stand Smith. Más un reclamo publicitario y de comunicación que realmente la concepción de un punto de venta, pero con un éxito de ventas enorme, ¿si se hubieran colocado las zapatillas en una estantería de Harrods, por ejemplo, se hubieran vendido igual? Yo creo que no.
 
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Solemos enfocar los proyectos de mapa de presencia comercial de nuestros clientes partiendo de la potencialidad de las zonas y la capacidad asociada de consumo del producto/servicio que estemos trabajando. Pero siempre desde una óptica de estabilidad de negocio con bussinessplansasociados de previsión de rentabilidad del punto de venta. Me planteo ahora cómo adecuar nuestro enfoque a estos puntos efímeros que sin duda están yendo más allá del reclamo publicitario. Quizá habrá que contemplar junto a la gran revolución de internet un nuevo canal “el canal directo efímero”… quizá las grandes inversiones en locales pasarán a inversiones en cualificación de zonas para existir un tiempo como punto de venta antes de buscar otro… estaremos ante el germen de la comercialización nómada… ¿Tú qué opinas?

La EVD en las Redes de Comerciales


Se acercan las esperadas fiestas navideñas, fin del año… y es común que como individuos y/o familias hagamos balance de lo acontecido en el año y nos marquemos propósitos para el siguiente.

Algo similar llevan a cabo las empresas con la Evaluación del Desempeño (EVD) de sus profesionales que suele concentrarse en estos meses y, tras analizar el desempeño y el nivel competencial, se marcan los objetivos y planes para el siguiente ejercicio.
Hasta aquí todo parece de una lógica aplastante. Sin embargo muchas empresas todavía cometen un error grave que condiciona muchas decisiones y proyectos. Mientras en nuestras familias los criterios para evaluar cómo ha ido el año de la madre, el padre, los hijos… son particulares para cada uno, en multitud de empresas la EVD es común a todos los perfiles de la organización. Es sorprendente el número de organizaciones que me he encontrado en los últimos meses en esta situación; las competencias, valores y comportamientos a evaluar son iguales tanto para alguien de servicios centrales como para alguien de la red de ventas. 
Esta forma de actuar denota una falta de conocimiento de las peculiaridades de la función comercial que deben tenerse en cuenta para su valoración y su mejora. Un buen número de directivos no acaban de entender realmente las características de la función comercial; “no se ponen en los zapatos” de los equipos comerciales que:
• Desempeñan su función en el límite entre dos organizaciones independientes teniendo que satisfacer los intereses de ambas que, normalmente, son divergentes. El jefe del equipo comercial quiere unas cosas (muchas ventas, altos precios, pronto pago…) y los clientes generalmente las contrarias (descuentos, facilidades de pago…)
• El contenido de su trabajo no es estándar. Tienen que afrontar permanentemente situaciones novedosas lo que requiere flexibilidad e innovación.
• Las dos características anteriores, acompañadas de la alta visibilidad que tiene el rendimiento de cada vendedor,  generan mayores niveles de estrés que en otros puestos de la organización..
• Están física, social y psicológicamente separados del resto del personal por lo que necesitarán: un conjunto de valores propios que guíen su forma de actuar y sentirse “queridos” y “respetados” por la organización. En muchas compañías hay una gran “distancia-ruptura” entre los servicios centrales y la red de ventas. 
• La relación del esfuerzo desarrollado con los resultados obtenidos no siempre es directa. Puede llevar meses conseguir una venta lo que sugiere que incluso un buen desempeño puede llegar a no traer resultados inmediatos. El vendedor debe ser capaz de no frustrarse ante estas circunstancias y persistir. Un buen desempeño a la larga traerá los resultados.
• El vendedor necesita altos niveles de auto motivación y  persistencia. En ocasiones se le dirige de manera automática (a través de políticas de gastos, plantes de incentivos…) con ausencia de contacto directo con sus supervisores.
• Dentro de la propia cultura de las organizaciones coexiste una subcultura propia del área comercial. Esta propia cultura del área comercial está conformada de valores, creencias y asunciones que se ponen de manifiesto a través de símbolos, referentes, lenguaje, comportamientos y ceremoniales específicos.
• Hoy en día los equipos comerciales necesitan más un COACH al frente que un Jefe de equipo de ventas. 
Por todo ello es por lo que quiero aprovechar estas líneas para, en primer lugar, reivindicar el peso y peculiaridades de la función comercial y, en segundo, subrayar la necesidad de desarrollar EVD diferenciadas para la Red Comercial. Sólo así será posible identificar los aspectos clave (comportamientos y competencias) que llevan al éxito comercial y definir e implantar planes de mejora en los equipos que estén pegados a la realidad.