El reto del Sector Financiero: hacer verdadera banca comercial

Los años de gran crecimiento económico que se dieron hasta 2008 generaron vicios en las sucursales en cuanto a la manera de conseguir los objetivos. El crecimiento descontrolado del crédito (hipotecario, empresas y consumo) traía como consecuencia la “colocación” de otros productos derivados: seguros, cuentas nóminas, depósitos, tarjetas… 

No hacía falta salir a vender y ser proactivos porque las operaciones y los clientes entraban por la puerta de las sucursales. Además, los modelos de evaluación trasladaban a las redes que su desempeño era bueno porque se conseguían los objetivos de crecimiento. 

Esto generó unas sucursales, orientadas a las “grandes operaciones” y con “poca proactividad comercial”.

El período 2009 - 2012 no ha mejorado precisamente el quehacer comercial de las sucursales. En estos últimos años el día a día de las oficinas se ha centrado principalmente en gestionar la morosidad y luchar por el pasivo. Además, las plantillas vinculadas a las sucursales han tenido que lidiar día a día con los rumores de fusiones, el cierre de oficinas, la salida de compañeros… lo que ha generado pérdida de moral y alejamiento del foco comercial.

Estos dos escenarios tan diferentes vividos en los últimos años han generado:

• Falta de optimización de la red de sucursales y del personal de las entidades.

• Gran número de oficinas pendientes de rentabilizar.

• Escasa proactividad comercial.

• Orientación excesiva a las “grandes operaciones”, descuidando la gestión eficaz de las amplias base de clientes y su potencial.

• Falta de sistematización comercial orientada al mercado y a la consecución recurrente de los objetivos.

• Pasar de una escasa atención al riesgo a una excesiva preocupación por él.

• Unos Directivos (Zona y Oficinas) sin experiencia previa en la gestión de una crisis de este calado.

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El Sector Financiero es un sector maduro donde las entidades que han quedado tienen recursos para competir e invertir en las 5 P´s del marketing: Productos, Precios, Comunicación (Promoción), Distribución (Place) y Personas. Las políticas de Productos, Precios y Comunicación se copiarán rápidamente.

La verdadera batalla por el éxito comercial por ganar clientes, cuota de mercado… se jugará en la productividad y efectividad de la Red de Sucursales.

La actuación de la Red de Oficinas debe convertirse en fuente de creación de valor e innovación dentro del sector financiero, porque:

• Incide directamente sobre las ventas y los beneficios.

• Es un elemento crítico para conseguir la satisfacción de los clientes, germen del éxito empresarial.

• Su quehacer diario es un elemento clave de diferenciación con respecto a la competencia.

Como retos para el Sector Financiero en el entorno actual pueden identificarse optimizar y hacer eficientes sus puntos de venta, lo que se traduce en:

• Favorecer la proactividad comercial del personal de las oficinas.

• Optimizar las plantillas reconduciendo perfiles hacia la venta.

• Sistematizar los modelos de funcionamiento comercial.

• Explotar adecuadamente las bases de clientes fidelizando a los de más valor.

• Promover la venta de productos que generen “ingresos” directos en las cuentas de resultados y palien los ingresos derivados de operaciones de financiación.

• La venta de activos inmobiliarios de la propia entidad y de los activos cedidos al SAREB, que va a requerir nuevos protocolos de actuación para su venta.

• Dotar de habilidades que faciliten la gestión comercial y directiva.

• Generar líderes que consigan el compromiso de los equipos en el proyecto de la entidad.

• Gestionar adecuadamente el riesgo desarrollando metodologías de trabajo para prevenir la morosidad.

• Recuperar la confianza de los clientes.

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¿Se te ocurre algún otro reto?

Implantar la estrategia, ¡es posible!

Uno de los objetivos principales de las empresas y departamentos debe ser la gestión eficiente de las capacidades actuales de la compañía para garantizar la mejora en el futuro próximo.

Conseguirlo es posible mediante métodos y herramientas que permitan planificar, desarrollar, informar, controlar y medir, teniendo en cuenta la realidad de la empresa o departamento y sus necesidades.

En tatum hemos desarrollado el Modelo Estratego, que nos permite trabajar como facilitadores y formadores y establecer pautas para que sean los mismos integrantes del equipo de toma de decisiones quienes realicen su propio mapa de trabajo.

En muchas ocasiones, tras un brillante análisis estratégico, las empresas formulan una estrategia que, una vez puesta en marcha, fracasa. El problema no reside sólo en saber adónde ir sino en ponerlo en marcha. - Bill Gates

Nadie como los propios implicados conocen la empresa o el departamento, el sector y el negocio, siendo ellos mismos los que trabajen en el diseño contando con tatum en todo el proceso de transformación y cambio.

La forma de trabajo es compartida, siendo necesaria la implicación y trabajo de las personas que se consideren clave para la realización del proyecto, ya que el motor del cambio son los líderes, y con una puesta en marcha de uno a dos meses y un seguimiento de un ejercicio completo para conocer el alcance la transformación, objetivo primordial del Modelo Estratego.

Se compone de 5 fases que representan un ciclo de mejora continua:

Fases del Modelo Estratego de tatum

El Modelo Estratego que hemos desarrollado garantiza la consecución de los objetivos y la transformación real de la organización, gracias a que el  proceso de implantación conlleva varias fases de aprobación para avanzar en la línea que se propone, se entregan guías de trabajo y se realizan workshops y talleres. Para la fuerza motriz del proceso, los líderes, se realizan procesos de coaching de cara a potenciar las competencias en liderazgo. Además, en las fases de automatización, implantación, y gestión del cambio se emplean herramientas tecnológicas para lograr la transformación real de la empresa.

Si quieres más información al respecto, no dudes en ponerte en contacto con nosotros.

Ponencias y resumen del VIII Foro Profesional de Marketing y Ventas para entidades financieras y aseguradoras

Como ya os anunciamos, el pasado 18 de abril celebramos en ESADE el VIII Foro Profesional de Marketing y Ventas para Entidades Financieras y Aseguradoras.

Pedro Aguilar y Daniel Primo

La jornada empezó con Daniel Primo, Socio Director de Tatum y Pedro Aguilar, Vicepresidente de la Asociación de Marketing de España y Francesc Rabassa, Presidente del Club Seguros ESADE Alumni, y yo, que dimos la bienvenida y agradecimos a ponentes y asistentes la gran acogida del foro de este año.

Fernando Rivero y Francesc Rabassa

A continuación os dejamos un resumen de las intervenciones de los diferentes ponentes con una foto, que se puede ampliar al pulsar en la misma, y acceso a la ponencia para poder descargarla de forma gratuita desde la web de tatum (las ponencias que no disponen de enlace lamentablemente no contamos con la autorización del ponente para hacerla pública, por lo que no están disponibles).

Resumen de las intervenciones y acceso a las ponencias

José Luis García, Director de Clientes de Mutua Madrileña, inauguró la ronda de ponencias bajo el título “El cliente como centro de la estrategia”, explicando el por qué de “Soy de la Mutua”, como vehículo para llevar a sus clientes a considerarte parte fundamental de la Mutua, ligándolo a beneficios emocionales: de ser asegurados, a ser mutualista: SOY. La estrategia de poner al mutualista en el centro, considera que ha sido clave para el actual éxito de la aseguradora, que ya se encuentra 2ª en el ranking de No-Vida.

José Luis Garcia de Mutua Madrileña

Seguidamente fue el turno de Jorge Martínez-Arroyo, Director de Brand Customer Experience del Banco Santander, que habló sobre “Cómo diseñar una experiencia de marca de éxito”. Hizo hincapié en la relevancia que tiene poder crear una homogeneidad en las experiencias surgidas del posicionamiento, así como en la dificultad de ser capaces de desarrollar una buena experiencia cliente debido a su dinamismo y la multitud de variables que intervienen en ella. Uno de los puntos más interesantes es la relación que guarda la experiencia cliente con la satisfacción de los empleados.

Jorge Martínez-Arroyo de Banco Santander

A continuación Miguel Cruz, Director de Clientes, Oferta y Canal Directo de Reale Seguros, en su ponencia “Estrategia de marketing de clientes”, afirmó que han cambiado los hábitos del consumidor ya que, en seguros, el 52% de los clientes que compran un seguro, lo cualifican a través de Internet. Aún así, las personas cada vez más buscamos información y comparamos a través de Internet, pero se siguen vendiendo pocos seguros online. Comentó que uno de los patrones de consumo de seguros más implantados actualmente es: oferta en TV, cualificación en la web, venta por teléfono.

Miguel Cruz de Reale Seguros

GFK presentó en primicia en el foro un estudio para el sector bancario sobre la medición de marca (“Customer Brand Relationship”), de la mano de Javier Gómez Mora, Director de División de Servicios. Explicó como estamos viviendo la economía de las relaciones, relaciones que se generan a través de las experiencias que la compañía primero tiene que generar. A través de este estudio, se establece un paralelismo entre las relaciones personales a las relaciones con las marcas.

Javier Gómez de GFK

Tras la pausa para el café, donde ponentes e invitados pudieron intercambiar impresiones, se retomó el Foro bajo la ponencia de “Eficiencia Comercial”, presentada por Guillermo Calderón, Director Canal Agente de Generali. Guillermo afirmó que “hay que reducir al máximo el tiempo administrativo de los comerciales redirigiéndolo a central, para mejorar su efectividad y eficacia comercial”. Los gestores comerciales son imprescindibles pero, como todos, deben renovar su manera de trabajar. Entre las tareas de cara al futuro está conseguir que éstos compartan la información con las oficinas y sean más comunicativos, lo cual redundará en su propio beneficio mejorando las ventas a través de un entorno colaborativo.

Guillermo Calderón de Seguros Generali

Luis Javier Ruiz, Director de Contenidos y Gestión de Campañas, del Banco Popular, habló del caso Pau Gasol bajo la ponencia “Deportistas y Banca una relación publicitaria muy eficiente”. El título de la intervención, ya lo dice todo. Luis Javier explica cómo asociar tu marca a una serie de valores positivos como es el compromiso, el trabajo en equipo, la superación… a través de una figura pública tan bien valorada como Pau Gasol, se traduce en aumento de la notoriedad de la marca, que se traduce en mayores ventas. Además hace hincapié en la importancia de la integración publicitaria para maximizar la eficacia: medios masivos, redes sociales, canales del banco, comunicación interna, comunicaciones directas,…

Luis Javier Ruiz de Banco Popular

A continuación, Motopoliza ofreció la perspectiva de comparador en el sector seguros con “Casos de éxito en las redes sociales”, presentado por Antonio Santolaya, Director de Negocio. Motopoliza ha sabido gestionar su negocio desde las redes sociales, tratando de hallar aquí un target muy específico, al que ofrece diálogo y experiencia on line. Por ello, todos los empleados participan en las redes sociales: todos son community managers. La compañía actualmente vende el 80% on line y el 20% vía telefónica.

Antonio Santolaya de Motopoliza.com

BMN se encargó de cerrar el Foro ofreciendo una interesante ponencia sobre “Integración de distintas redes comerciales: retos y factores clave de éxito”. Durante la primera parte, Arturo Carvajal, Director de Planificación y Coordinación Comercial, explicó el reto de unificar la red comercial, ya que BMN es la fusión de Caja Murcia, Caixa Penedes, Caja Granada y SaNostra. 

Arturo Carvajal de BMN

Y José María Cano, Director de Método y Sistemática Comercial de BMN, completó la ponencia, explicando la importancia de la segmentación y carterización, adaptar el CRM operativo, gestionar el mantenimiento, la implementación, comunicación y formación fueron primordiales para el reto al que se enfrentaba la compañía tras el proceso de fusión de la entidad.

José María Cano de BMN

Esperamos poder veros de nuevo el año que viene, y si no pudisteis venir, que os resulten de interés las ponencias :-)

Para una implantación exitosa del concepto “experiencia cliente”

En este mundo nuestro, del marketing, es frecuente que se comiencen a utilizar conceptos, en muchas ocasiones, de una forma que podemos calificar como “ligera”. Uno de los que más llevan sonando últimamente es el de la “experiencia cliente”.

¿Qué digo en realidad cuando digo que en mi empresa se aplica el concepto experiencia cliente para desarrollar los servicios y productos, la forma de entrega, la comunicación, los servicios de valor añadido y todo lo que interactúa con el cliente?

Lo que digo es que cuando ese cliente tiene algún tipo de contacto con mi empresa, percibe, siente y piensa que se trata de una experiencia diferenciada, única e identificable con mi marca. Porque hay una coherencia con la forma de plantear el negocio, porque se nota que todo está “pensado” para que se establezca un vínculo particular con el cliente, y porque demuestran que saben qué es lo que le gusta a ese cliente, qué expectativas tiene y cómo sorprenderlo agradablemente.

Todo eso que expresé en el párrafo anterior, es tremendamente difícil de conseguir. Y por ese motivo existen metodologías y herramientas encaminadas a lograr establecer esa fuerte sintonía con el cliente.

Básicamente son tres los desafíos:

1. Identificar los momentos “clave” en la relación con el cliente.

2. Conocer en profundidad las percepciones, emociones, pensamientos… que se desencadenan en cada uno de dichos momentos y qué debe ocurrir, también en cada uno, para que el cliente sienta una satisfacción y agrado máximos.

3. Concretar el diseño de la experiencia que garantice que se van a despertar esas percepciones, emociones, pensamientos…. gratificantes y placenteros, que se identifiquen con la marca y que lleven a la repetición.

La entrevista etnográfica como metodología para diagnosticar la experiencia cliente

Una de las metodologías que se utilizan para el diagnóstico de la relación del cliente con la marca, los momentos de la verdad, las expectativas que tiene en cada uno de ellos y la medida en que se cubren, son las entrevistas etnográficas.

Como se puede leer en la definición, provienen de la antropología y se han aplicado tradicionalmente para comprender los comportamientos de una población portadora de una cultura cuyos códigos desconocemos. Por ese motivo, tenemos que convivir con dicha comunidad, observarla, registrar minuciosamente los comportamientos y las situaciones en las que se producen dichos comportamientos, y encontrar así una regularidad que nos dé la pauta de lo que significan a un nivel simbólico.

Una parte de la entrevista etnográfica es la obtención de discurso, mediante entrevistas en profundidad, dinámicas de grupo, reportajes, etc.; otra parte, observación.

Por este motivo, estas entrevistas no se diseñan con un objetivo de diagnóstico que vaya más allá del objetivo de “entender” qué le pasa al cliente, para poder “diseñar” a su vez, la experiencia en su sentido más amplio (los procesos, las imágenes, los ambientes, el tipo de trato….), de una forma objetiva y pautada. En ocasiones, es suficiente con dos ó tres entrevistas, más unas horas de observación añadidas.

Aquellas situaciones que no podamos observar directamente, tendremos que estudiarlas a partir del discurso, aplicando recursos que permitan dar cuenta de ellas con la mayor profundidad posible.

La web 2.0 puede ser de extraordinaria ayuda. Si creo una comunidad de usuarios, puedo pedirles que suban relatos de situaciones de consumo, que saquen fotografías, que hagan ellos mismos de reporteros, por ejemplo. Y todo ello me irá dando la pauta de lo que hay detrás del consumo del producto de que se trate, qué es lo que está en juego y cómo interactúa mi marca con esa realidad del consumidor.

¿Se está trabajando así en las empresas? O, como sospecho, ¿se hacen los “típicos” estudios cualitativos de diagnóstico y no se va más allá de la información que, en dicho contexto, aportan los clientes?